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OKR 工作法简介

发布日期:2020-08-24 来源:https://www.sohu.com/a/277231825_662745 浏览次数:107

TAG: OKR工作法
【导读】:OKR 工作法是一个很好的面向个人和自组织团队的管理方法,而且它可以和 Scrum 的工作法搭配使用。

一、OKR 的历史

很多人应该听过 Intel 的传奇人物安迪·格鲁夫。他是 Intel 的前 CEO,领导了 Intel 从一家濒临倒闭的存储器公司,转型为微处理器公司。我曾在 2016 年也分享过他的一本著作的 读书笔记,叫《格鲁夫给经理人的第一课》。

格鲁夫在 Intel 公司引入了 OKR 工作法,随后这种工作法在硅谷流行,被 Google 和 Linkedin 等公司采用。随后 OKR 工作法传入中国,明道团队为推广 OKR,翻译了《OKR 工作法》,也推出了一些相关的资料和工具。据我所知,今日头条在公司内部推行和使用了 OKR。

二、OKR 的内容

OKR 即 Objective 与 Key Results 的首字母缩写。

OKR 的核心其实一句话就能讲明白:制定一个较长期的目标(Objective),并且将目标分解成为一些关键的结果(Key Results)。

OKR 在这个核心思想下,再附加有一些规范:


三、如何实践 OKR

OKR 在上面这个核心思想下,构建了一个更加具体的实践流程,《OKR 工作法》中用一个四象限的画布来呈现这个实践,这个画布如下所示:

在这个画布中:

介绍完画布,那 OKR 的实践过程,就是围绕着这个画布做创建和更新:

如果你的团队正在实施 Scrum,那么 OKR 稍微调整一下,就可以与 Scrum 进行一定程度的融合,我稍后会介绍。

四、OKR 与 Scrum

我认为 OKR 与 Scrum 可以完美融合。因为 OKR 属于宏观和全局视角,关注于长远的目标和任务的主干。Scrum 属于微观和具体视角,关注于每个 Sprint 迭代的工作与是否能够按时完成。

OKR 属于战略,战略层面上我们要藐视敌人,所以我们要定制高标准,高目标。即便达不成,团队也在超着超预期的目标前进。就像雷军说的,梦想总是要有的,万一达成了呢!

Scrum 属于战术,战术层面上我们要重视敌人,万丈高楼平地起,事情是一步一个脚印做的。所以我们在 Scrum 会上要强调客观,强调工作拆解与估分,强调每天的站立会议检查进度与风险,强调完成。

OKR 强调高标准。让关键结果只有 50% 的信心指数。OKR 也不会因为最后完不成这些梦想而让团队反思。

Scrum 强调完成。Sprint 中的迭代如果没有完成,是需要整个团队认真反思和改进的。

那么 OKR 与 Scrum 如何融合呢?我觉得可以把 OKR 与 Sprint 的计划会议、评审会议、回顾会议进行一定程度上的整合。具体来说:

在这种融合方案下,我们仅需要在 Scrum 的流程最后,加入一点点更新 OKR 画布的工作,即可以让我们在 Scrum 的微观视角中融入宏观视角,既不费时,效果又好。

五、OKR 与 KPI

KPI 通常和绩效绑定。这使得大家非常在意它的完成与否。而这种情况下,大家容易走极端,从而背离 KPI 背后的初衷。

我举几个我身边的真实故事。

故事一:某个社交产品为了拉明星入驻。把明星数定位 KPI,于是很多编辑拉明星的时候,只要他注册一个帐号,就送礼物,丝毫不考查这些明星帐号有没有真正用起来。

故事二:某个公司的 PM,他的 KPI 是一个页面某个按钮的点击率。他为了这个点击率,设计出让用户很容易误点,结果点击率很快就上去了。

故事三:某个公司,为了达成安装量目标 KPI,去积分墙刷量,结果这些量留存率极低,根本就是垃圾下载量。有人说:那我定几个组合的 KPI 来避免极端呢?组合的 KPI 一来使得大家对目标就不太清楚了。二来如果定得少了,也容易出现钻空子。比如,在刷量市场上,就有人专门不但帮你刷下载量,还帮你做留存数据。

OKR 怎么解决这个问题的呢?其实很简单,OKR 不与绩效绑定!

KPI 本质上是一种外部激励,利用金钱来驱动人性努力工作。但是人性又习惯走捷径,所以只要有一种捷径可以达到 KPI,人性很可能会忽视别的影响。但是一个产品要做好,很多时候不是一两个指标的事情。

OKR 本质上是一种内驱激励,它假设人们都会追求有价值的工作和生活。于是 OKR 并不与绩效挂钩,但是将各种自主权利下放,并且构建一个扁平化的、自组织的团队,让这个团队来自己设立高标准并为之努力。

有人说,OKR 应该替代 KPI ,我觉得这句话如果潜台词是:OKR 应该替代 KPI 做绩效管理,那就不对。在很多情况下,KPI 就是应该被干掉的,不管有没有 OKR 存在。我们猿辅导公司在创业前 5 年,都没有 KPI ,也没有听过什么 OKR ,团队一样正常工作和发展。

所以,OKR 与 KPI 并不是替代关系。它们俩一个是做绩效考核的,一个不是做绩效考核的,何从来「代替」这个说法呢?

OKR 真正替代的,是原本缺少的、或者并不明确公开出来的团队季度目标与目标拆解。以前这些事情可能在团队负责人的文档里面,需要团队负责人自己记得更新和传达,现在用一个工作法流程化了,使得这部分工作更透明了,团队就更容易朝一个方向努力。

六、OKR 的问题

OKR 的问题在于,很多公司的组织架构并不适合施行 OKR。用 OKR 做产品的话,需要这个团队是一个以业务为单元的组织,融入了产品建设需要的各种人才,比如:产品经理、运营、设计、开发、测试。如果公司是以职能做为团队划分的单元,则会对 OKR 的推进造成影响。因为职能团队的目标通常是偏专业角度的,而不是偏业务角度的。

OKR 另一个问题在于,构建一个自组织团队本身就很难。OKR 希望大家主动地讨论目标和关键结果,但这强依赖于团队的积极性。如果团队并不是一个积极向上的组织,那么 OKR 很容易流于形式。变成另一种管理者的工具。

OKR 还有一个问题,就是团队对于它的学习和理解需要付出额外的努力。如果理解不当,就并不会产生效果。比如,如果管理者不理解 OKR,把它当作 KPI 的替代品做绩效考核,那么就其实把 OKR 当一个多 KPI 组合在用了,本质上还就是在用 KPI。

七、小结

OKR 也适合个人自我管理,特别是你需要兼顾很多事情的时候,OKR 可以帮你理清出最重要的目标与关键结果,从而让你生活得更舒适。


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